Далее, высокую важность имеют для руководства ресторана факторы, связанные с финансовым положением компании. Финансовый анализ и мониторинг охватывает следующие важные отрасли: стоимость капитала (сравнимую с нормой и основными конкурентами), способность нарастить добавочные средства, адекватный коэффициент ликвидности, использование кредитов для финансовой деятельности в сравнении с нормами и основными конкурентами, адекватный коэффициент активности, адекватный коэффициент рентабельности, отношения с кредиторами и акционерами, политику дивидендов и соответствие притока и оттока средств. Производственный фактор, как видим, также имеет решающее значение для исследуемого предприятия, т.к. Является наиболее объемной и сложной частью общей деятельности компании.

1. 5 Сил Портера На Примере Ресторана
2. Анализ 5 Сил Портера На Примере Ресторана

1. Применение анализа пяти сил М. Портера и swot-анализа для планирования. (на примере оао.
2. Aug 7, 2017 - Механизм анализа внешней и внутренней среды: SWOT- анализ, модель пяти сил конкуренции (по М.

Большинство составляющих производства получают у руководства ресторана объективно высокую оценку, т.к. Производству уделяется повышенное внимание: ведется строгий контроль ассортимента продукции, соблюдения сроков поставок, удовлетворения покупательского спроса; поддерживается высокий технический уровень производства. Наконец, организационному фактору тоже отводится серьезная роль.

Анализ конкурентных сил по Портеру. Анализ конкурентных сил по Портеру удобнее всего проводить с помощью таблиц, присваивая каждому параметру балл, отражающий низкую, среднюю или высокую степень угрозы для компании. Для оценки уровня угрозы достаточно заполнить 5 таблиц данного примера. В каждой таблице приведены параметры для оценки конкуренции. Оценка параметров проводится по 3-х балльной шкале. Конкурентный анализ по модели '5 сил' Майкла Портера. На втором этапе проводился анализ.

5 Сил Портера На Примере Ресторана

Квалификация и инициативность руководства и менеджмента, оперативность принятия решений, своевременная реакция на изменение рыночной ситуации - эти составляющие закрепляют успехи, достигнутые при использовании остальных указанных факторов. Очевидно, что правильно построенная и умело поддерживаемая линейно-функциональная организационная структура предприятия способствует тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Этим во многом объясняется устойчивая позиция «Искушения» на рынке.

Резюмируя анализ факторов внутренней среды ресторана «Искушение», отметим устойчивость и стабильность этой среды, достигнутую, прежде всего, благодаря высококачественному менеджменту. В плане производства, обслуживания, маркетинга руководство ресторана поддерживает срединную позицию, сочетая разумный консерватизм и естественное стремление к улучшению и своевременной оптимизации деятельности предприятия. В то же время, ресторану есть к чему стремиться, и улучшение качества ряда перечисленных позиций позволит ему завоевать еще большую долю рынка, на котором он работает. Резюмируя материал, мы приходим к выводу, что точная оценка стратегии и тактики деятельности предприятия играет крайне важную роль в формировании дальнейшей стратегии его развития.

Далее, исследование макросреды наглядно демонстрирует, в какой внешней обстановке функционирует предприятие, как политические, экономические, общественные установки влияют на его деятельность. Наконец, исследование факторов внутренней среды детально обрисовывает позицию ресторана на рынке, конкретизирует его деятельность, наглядно демонстрирует сильные и слабые стороны, дает возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Стратегическая оценка деятельности ресторана «Искушение» показало, что его позиция на рынке весьма устойчива и выигрышна. Влияние внешней среды на исследуемый нами рынок относительно благоприятно, что позволяет ресторанной отрасли развиваться здоровыми темпами. Устойчивость внутренней среды достигнута, прежде всего, благодаря высококачественному менеджменту, сочетающему позиции разумного консерватизма и стремления к дальнейшему развитию. 2.3 Недостатки снижающие эффективность стратегии и тактики в ООО «ИТ СЕРВИС» (ресторан «Искушение») К отрицательным факторам, затрудняющим развитие исследуемого нами ресторана, отнесем, прежде всего, следующие факторы: ) Национальный менталитет жителей города и республики. Несмотря на уже указанный нами уверенный рост благосостояния основной части горожан, традиция посещения ресторанов еще весьма неустойчива.

С одной стороны, образ жизни современного жителя в Набережных Челнах все больше соответствует образу жизни европейца: ежедневная офисная работа, значительные временные затраты, опыт постоянного общения с клиентами, заказчиками и партнерами располагают к посещению ресторанов. С другой стороны, психологические установки населения не позволяют ежедневно посещать ресторан, и мотивов здесь может быть много: от избитого «Денег лишних не бывает» до «Ни в одном ресторане не приготовят так, как моя жена (мама, теща и др.)».

Такое мнение устойчиво поддерживается с советских времен, когда рестораны действительно были малодоступны для основной части трудового населения и часто «халтурили» в плане свежести продуктов и тщательности приготовления блюд. ) Такие факторы, как государственно-политическое устройство страны, состояние правопорядка, социально-экономическое положение, можно условно объединить в один, т.к. Все эти факторы, по сути, являются продуктом деятельности государственной власти и законотворчества, и на сегодняшний день значительно затрудняют развитие ресторанного рынка. Ресторанный бизнес - в большей степени частный бизнес, а система законодательства, в том числе налогового, очень жестко ограничивает права частного бизнеса, требуя в то же время выполнения огромного числа обязательств, часто «неподъемных» для предприятий.

Процветание коррупции, нагромождение ГОСТов и различных норм, практика бесконечной «подкормки» чиновников и проверяющих часто приводят к неутешительным результатам. Бесконечные перемены в законодательстве, ужесточение требований к ресторанам на всех уровнях их деятельности тормозят развитие ресторанного рынка. ) Безусловно отрицательным фактором является монополизация экономики на микроуровне - в частности, в ситуации с поставщиками, устанавливающими за собой практически исключительное право на поставку продуктов питания в рестораны за счет обхода законодательства, коррупции и т.д. Продавцы и производители ряда товаров, входящих в списки первой необходимости для ресторанов, выступают на рынке «единым фронтом», практически сводя к нулю конкурентную борьбу и ставя ресторанам фактически безальтернативные условия. Наконец, существуют противоречивые факторы, с одной стороны, способствующие развитию ресторанного бизнеса (и, в частности, процветанию анализируемого предприятия), а с другой - затрудняющие это развитие. К ним мы относим: территорию страны (размеры, региональные и национальные особенности); действующее законодательство, регламентирующее переход к рыночной экономике.

С одной стороны, сам факт признания государством необходимости существования частного бизнеса и создания условий для его развития, способствует процветанию рынка, в том числе ресторанного.

С 2001 года «Кофемания» является членом Европейской Ассоциации Спешиалти Кофе (SCAE). Компания постоянно получает все последние новости с мирового рынка элитных сортов кофе, стараемся посещать самые важные выставки и конференции SCAE, участвует в различных мероприятиях, собирающих лидеров кофейного бизнеса. Одно из таких событий - Мировой чемпионат бариста (профессиональных варщиков кофе эспрессо). С тех пор, как бариста «Кофемании» Ирина Пузачкова заняла призовое место на IV Мировом чемпионате в Бостоне (апрель, 2003 г.), можно сказать, что профессионализм бариста «Кофемании» получил мировое признание. Персонал «Кофемании» - это одна из важнейших забот компании.

Компания постоянно проводим тренинги для наших бариста, продавцов и официантов, приглашаем для их обучения иностранных специалистов, организовываем обучение за рубежом. Для проведения тренингов у «Кофемании» существует специальный тренинг-центр, оснащенный всем необходимым оборудованием. Для персонала «Кофемании» проводятся такие тренинги как «Основы менеджмента», «Основы гостеприимства», «Тайм-менеджмент», «Ценности компании», «Способы борьбы со стрессом», «Эффективная команда», «Предлагающая продажа».

Данные тренинги проводятся для всех подразделений сотрудников. И отдельной гордостью компании является свой тренниг-центр бариста. В «Кофемании» существует свой Тренинг центр, в котором в течение нескольких месяцев обучают желающих стать профессионалами в приготовлении кофе. Кандидат, заявивший намерение пройти учебный курс, должен обязательно быть профессионалом в приготовлении напитков за стойкой: чай, алкогольные и безалкогольные коктейли, то есть, по сути, и быть тем самым «итальянским» бариста. Для достижения хорошего уровня на этом этапе потребуется несколько месяцев, а иногда и годы работы за стойкой. Тренинг-менеджеры и менеджеры стойки присматриваются к новичку, чтобы понять, насколько его желание учиться и любовь к выбранной профессии серьезны.

Базовое обучение занимает от 2 до 4 месяцев, и около года требуется, чтобы начинающий бариста окончательно укрепил свои навыки, а вот уже дальнейшая карьера на этом поприще зависит только от преданности своему делу, личной увлеченности и таланта. В «Кофемании» работает около 100 бариста и 4 тренеров. Тренерская команда многократно приводила бариста «Кофемании» к победам и призовым местам на Мировых и Российских профессиональных чемпионатах бариста. Виртуозное знание вкусов различных продуктов, опыт работы с разным оборудованием, регулярные зарубежные командировки, постоянное общение с шеф-кондитером и шеф-поваром «Кофемании» и неистребимое стремление к совершенству позволяют создать уникальные рецепты напитков. Так же в марте этого к тренерскому штабу бариста присоединился англичанин Гвильям Давидсон. Гвильям является владельцем популярной сети английских кофеен в Лондоне и чемпионом Word Barista Champion 2010 года.

Гвильям будет помогать развивать кофейную культуру в России. Со слов генерального директора «Кофемания» Игоря Журавлева: «Кофемания это молодая и энергичная компания. Каждый день компания стремимся показать своим посетителям, что и в России можно варить отличный кофе, готовить вкусную еду, качественно и доброжелательно обслуживать посетителей».

Цель «Кофемании» на сегодняшний день - быть признанным лидеров ресторанного бизнеса в России. Если рассматривать управленческую структуру всего предприятия в целом, то она является дивизионной (рисунок 2). Дивизионная структура управления - структура управления предприятием, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. Применяя дивизионную структуру относительно «Кофемании» надо понимать под менеджерами - управляющих возглавляющих ресторан, а под дивизионами- рестораны.

Как у любой структуры у дивизионной имеются свои преимущества и недостатки. Преимущества дивизионной структуры: она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями; обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной; при расширении границ самостоятельности отделений они становятся 'центрами получения прибыли', активно работая по повышении эффективности и качества производства; более тесная связь производства с потребителями. Недостатки дивизионной структуры: большое количество 'этажей' управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более; разобщенность штабных структур отделений от штабов компании; основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. Д.; дублирование функций на разных 'этажах' и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества. Если рассматривать организационную структуру не всей сети, а ресторана как самостоятельной единицы, то он будет иметь линейно-штабной характер (рисунок 3).

Анализ 5 Сил Портера На Примере Ресторана

Линейно-штабная структура управления - структура органов управления, включающая в себя специально созданные при линейных руководителях штабных подразделения. Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Основы линейных структур составляет так называемый 'шахтный' принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. По каждой подсистеме формируется иерархия служб ('шахта'), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников.

При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. Преимущества линейной структуры: четкая система взаимных связей функций и подразделений; четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; ясно выраженная ответственность; быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.